2、供应商体系、客户体系、核心团队价值未在报表中体现。利润与现金流是全部资产的经营结果。
8、拿得起（儒家）、放得下（道家）、想得开（佛家），不属于你的不必强求。
12、变通限于红线内，红线、审批审的是因果关系、证据链，审业务、法务、财务、税务的统一。要对得起良心、慎思明辨、确定追踪方式。
14、没有痴迷团队成员成长的襟怀，就不要做财务总监，被追随者超越，是你的福分。
15、我走的是渐悟的路，此路极其坎坷。渐悟路如湘军行军，不疾不徐，坚忍向前。背后，一把鼻涕一把泪，充满坚守与挣扎。
16、大数据就是ERP，没有基础工作就没有大数据。ERP让业务数据在发生时录入，业务与财务的秒同步背景下，记账会计必然被淘汰。
21、做一个靠谱的人，一丝不苟的做事，这是本分。22、初入道的财务人要用十年培养眼界、胸怀、技术，尤其培养抵御诱惑的能力。
26、状态层次、制度层次、利益层次、文化层次，是解决问题时需要思考的，要学会在不同的层次解决不同的矛盾。
29、做实事。不拉帮结派，不参与人事纷争。不欺人，不自欺。不诽谤、不抱怨、不打小报告。
40、做事前确定目标，然后找到影响这个目标的要素及其相互关系，在此基础上协调与平衡。
41、人才观：格局大、团队合作意识强、跨行业经历、大企业经历、学习能力强、稳定性、宁缺毋滥。要想让CFO重视你，你就做好职业规划。
42、要有概况能力，要抓本质管理。报告写在一张纸上，文字须有职业化的优美。43、CFO三种能力：审计、银行家、掌控全局。44、CFO形象：远看是扫地僧，近看是账房先生，细看是战略家。
53、提醒老板不要按官员的指示做投资及重大安排。54、协同性管理是CFO日常重要工作。55、现金为王，不是说着玩的。
56、增持、减持、进入和退出，闪展腾挪，美在其中。资本运营领域蕴含很高的境界。
57、并购背后，支撑的是资本、信誉，更重要的是有效的财务风险控制之道。58、主动财务。做领导想做的事，而不是做自己想做的事。开展任何业务前，财务都要提前介入。59、建立与决策层一致的共同思维，强化共同语境。
62、资金集团管控，运营资金、投资资金必须在集团架构统一使用，要使用资金自动划拨系统。
63、并购时CFO考虑的重点是资金、税收、效果。64、善于分类。日事日毕。65、核算是金，软件是金。
70、CFO与CEO要定期见面，碰思路，不是问问题，时刻保持合一的思路和思路的对接。
73、我这个人比较靠谱，做一件事情，肯定一丝不苟地把它做好。我做CFO，认真的签好每个字，这是一种信誉。74、企业不养老，不养闲人。干工作投入智慧，不投入感情。75、管理报告内容：现状、影响、本质、临时性改进措施、永久性改进措施。
78、利用制度漏洞套利的人，是内鬼。保持必要的制度漏洞，目的是为了发现“鬼”。
80、做正人，走正路，发正财。解剖自己，不向外部找原因。不争名，不争利，只争本领。
83、没有数据敏感性，你可能入错行了。84、我思故我在。假象背后是真相，线、职业怀疑、判断、否定是合法的，不需要解释。86、不要与昏聩、贪婪、暴戾的老板共事。
89、决策前调研、定方案、选人、定制度要慢，要考虑周全，行动要有雷霆之势。事前，敌情、我情都要了然在心。
92、财务人，心灵要有所依靠，见钱眼开、见色则迷会被利用。赌博、养小三的人不适合做会计，道理你懂的。心智不成熟、生活压力大的人，不要做出纳和仓库保管员。
93、轻履者远行，要善于归零。出差时，要安排心灵旅行。94、做好证据链管理，做百年铁案。95、会计与公司是道义合作关系，不是合同关系，不与公司打官司，用秘密要挟公司失大德。96、做财务，发不了大财，想发财到别处。
财务和相关部门负责人员的选用是财务总监的权力，由于每个财务总监的风险管理偏好和控制手法不同，他们需要非常得力并能得心应手的部下来快速理解财务总监的意图，并完成财务总监对于其职权范围经营目标的设计。但财务或者相关部门的人员管理和团队建设工作是具体部门经理的职责，而非财务总监的职责。
1和2明显是财务部门工作人员的要求，甚至这都不是财务经理的职责，过于细部了。3不是工作要求而是结果，只要在财务系统中对于管理和披露要求作出适当设置，只要1和2能够做到，满足3就是水到渠成的事情。
财务分析，同样过于细部了。在职权分工比较明晰的企业中，在财务分析中发现问题和优化财务流程，这些都是向财务部经理负责的管理会计组人员所应做到的事情。当然涉及到解决问题，就要看问题所涉及的层面，如果是财务和相关部门之间的问题，财务部经理自己就可以去做相关的沟通工作。当然，还是要财务总监知道，但也仅仅是知道而已。只要不涉及到经营策略的变动，根本无需上升到总监级别的沟通。
2仍然说的是细部的工作的成果，在流程设置合理的状态下，对于制度的执行力是有效的，这点就可以做到。1和3终于说到点子上了，站在财务工作的立场上去评价和控制业务的流程制度，这是每一个财务总监都会遇到的问题，也是财务总监需要和其他业务总监进行交锋的战场。但1和3说的仍然是结果，对于财务总监来说，他们要提出的是建议，而最终是否真的可以按照财务总监的设想去规范业务流程，需要博弈，需要更高层面的支持。
又回到细部工作了，对吗？税务筹划、预算控制和资金规划是财务经理脑子里的一根弦，是财务部门内部就可以解决的问题，完全不必上升到总监这个层面。
1、丰富的融资手段和良好的融资技巧：银行融资、债券、信托、可转债、股权融资；
2、丰富的投资手段和良好的投资水平：理财：用包括货币市场金融工具在内的各种工具进行理财；对于股权投资和并购的重大事项进行把握；
”，事务所在对企业内部控制进行审核的时候，在筹资和投资环节的审核中，总有一项工作是访谈财务总监。所以第五段说的倒是财务总监的必备技能了。但我们仍然要区分的是，财务总监需要知道或者说需要精通的是筹资和投资活动本身对于企业经营活动，特别是财务活动中所影响的收益和风险要有清楚的认识，这样才能给董事会层面的决策以充分的依据。但，这并不意味着，财务总监需要去掌握这些细部的工作方法，以及要求财务总监本人就是此道高手，这是完全没有必要的。
比如说融资手段的选用和融资技巧的掌握，或者说更为细化的所谓的“良好的投资水平”，这也许是一个企业投融资部门人员的技能，但要求一个财务总监去掌握，实在有些大材小用了。同样，对于银行的关系管理是具体业务人员或者说财务人员的要求，而政府等相关部门的关系管理就更是需要足够专业或者经验的专业人士来进行的工作，作为财务总监，则不是必备的技能了。第六段：
2、深刻理解资本市场，对于融资、投资、企业财务信息披露会给一级、二级市场传递什么样的信号有清醒的认识，对于公司市值管理的来龙去脉和实施路径有准确的见解和完善的规划；
3、对资本市场的法律框架有较为全面的了解，能够应用多种法律主体搭建资本运作的操作架构，在符合外部约束条件之下进行运筹。
很多人都认为如果能做到第六段，大概此人就不必去做财务总监了，随便一个投行或者资本管理公司都会拿出超高的薪水来聘任，做财务总监实在太屈才了。我的看法和他们完全一致！
我认为第六段完全不是一个财务总监应该掌握的技能，而是一个多年侵淫资本市场行业的专业人士所应有的行业沉淀和职业本能，而财务总监只需要对财务报表数据对资本市场的影响有一个清晰的认识就足够了。
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