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最开始“新南”鞋厂是在10间老房子里，共有18个年轻人，贷了三千块钱的款建起来的。7年里，到1987年年末，工厂员工增加到了1700多人，工厂面积扩大到2万1千多平米。现在工厂的固定资产为980万元。年产近一百万双皮鞋，工厂成为省内生产皮鞋的大公司之一。从1986年开始，“新南”皮鞋已经走向美国和日本市场，1988年出口总量达到1万5千双。
刘人明是这个鞋厂的经理，他被称作“鞋王”。他出生于农民家庭，以前是木工。他创建工厂的经验很丰富。他可以谈论合理组织劳动力，将生产链条一体化、系统化，包括决策，设计产品，调节技术，生产与销售的各个环节。但是他最主要的经验是能够利用企业优势，作为高质量鞋子的生产商，怎样走出地区，走出自己的生产领域，建立集团，扩大地区经济联系来增加发展机会。
到了1984年，鞋厂成立的第4年，由于经营灵活，效率高，刘人明的工厂又推出了新的鞋样。他们的产品供不应求。但是由于资金不足，场地受限，员工不够，很难扩大生产。这时刘人明就开始组建联合公司，除了生产之外，还应该加入负责销售与其他环节的企业。比如说，刘人明了解到农村的家具厂亏损，他就和家具厂领导达成协议，这个地方成为鞋厂分公司，专门生产高跟鞋。邻村的鞋厂生意不好，刘人明就买下了这个工厂的设备和处所，在此基础上建立了第7个分公司。就这样，刘人明集中精力将第一个工厂和其他几个分厂联合起来。各工厂之间的关系要么是混合资金基础上的合股关系，要么是共同经营或技术合作的关系。后来公司领导制定了统一规划，为了实现这一规划，企业分公司投入了新的技术与管理人才。因此，这些企业的生产水平与管理水平大大提升。形成了统一的生产链：从产品的设计到例如鞋底、鞋跟等等的所有生产细节。生产量提高了几倍。联合公司拥有配套的生产结构，这使得它们能够生产出各个季节的皮鞋，适合各年龄段人群的皮鞋，有贵的，也有大众都能接受的，便宜的皮鞋。
刘人明使用补偿贸易的方法为自己的联合企业建立原料基地，在国内一百多个大中城市建立了销售网络。这能够保障每年生产的百万双皮鞋被销售出去。
现在“新南”鞋厂在全国五个省市有联合公司。差不多每两三天市场上就能出现两双鞋厂新产品。中国的制鞋工业实践中还没有出现过这样的生产速度。
卢华文在他生活的年代是一名农村裁缝。十年前他接手了一个小缝纫厂，里面共有27名工人。在他的带领下大规模的“里美”缝纫厂现有1200名工人和职员、固定资产为五百万、每年会生产价值2100万元的产品。就生产规模、生产量、缴税税额、工厂工人的平均工资方面，该缝纫厂都是省内该领域排名第一的。
1985年“里美”缝纫厂经历了公司历史上的最好时期：生产速度打破了记录，购买了640台专业生产设备，工厂面积扩大了2200多平米，年产值首次超过1500万人民币，与去年相比增加了两倍多。但是那一年也是工厂成立以来最困难的一年。年仓库滞留产品总产值达到4百万元，拖欠债款5百万元，银行贷款还未还清。对于卢华文来说尤为棘手的问题还是呢子大衣的生产问题。因为错误地估计了市场需求，几万件呢子大衣和大批呢子布料滞留在仓库，以至于超过3百万元的资金无法周转。卢文华做出最终决定，降价30-40%出售这些滞留的商品，将冻结资金投入生产。事实证明，持续的产品滞留会给公司带来巨大、无法填补的损失。
但是他并没有因此灰心丧气，而是积累经验，吸取教训，根据三个准则了解市场信息。第一个准则是他接受那些直接从市场与消费者那里得来的信息。生产商就根据这些信息，追求短期的时髦，因此，卢华文就把这些信息称为三级信息。第二个范畴是他接受从设计局、服装学院与缝纫厂了解的信息。服装生产商根据这些信息，可以了解季节潮流。这是第二级信息。第三个范畴是根据分析与研究消费者的心理与市场局势变化的情况进行预测。只有通过这种信息，才能够生产出超级时髦、最符合消费者品味，能够占领市场的产品。卢文华称这种信息为一级信息。有了自己的信息理论，卢文华取得了很大的成功。1986年他设计了新的冬季大衣，在市场上获得强烈反响。卢文华成了真正的时尚权威。除了设计的荣誉，新的衣服款式也给他的缝纫工厂带来了160万元的盈利。
这位女性中学都没毕业，从16岁开始就在田里干活。而今天她建立了成衣出口企业，这里共有32000人在工作。1979年张丽华开起了一家缝纫工厂，为此她雇佣了80位村民。她自己筹集资金，十年内工厂成长为一家联合企业，共有10家分公司，2100台先进设备。
张丽华成为经理之后，管理得非常好。她将注意力主要放在产品的质量上。精确的运转速度，高质量的产品和企业完成合同任务的责任心，给公司与经理都带来了荣誉。近年来，张丽华创办的企业在欧洲、亚洲、美国市场上销售出五百万件商品，并且没有收到过一次投诉。一位美国商人还送给公司一个题词的纪念牌匾：“极高的信誉、极好的质量、极广的知名度”。
张丽华非常了解：要想让企业变得有活力，一个人的力量是不够的。必须要动员企业员工的积极性。因此她坚持领导要将精力放在员工的兴趣与需求上，要与他们保持紧密联系。只有在这种条件下才能获得人们的支持。她的言行一致。“工人们理解我，我也要理解他们。”张丽华说。正是这种相互理解与相互信任，才是最大的力量，使得一个只有80人的小缝纫厂在短期内变成了一个大型的联合生产公司。
在员工与上司关系较好的地方，任何命令都会获得群众的支持。在这里没有人不理解规则、没有人被迫接受命令。领导，首先是要将更多的注意力放在研究重要的生产发展问题上。
李庄以前是一个贫穷、文化落后的农村，而现在这里有近100多家生产企业。这个村庄连续四年（1983-1986年）因乡镇企业工农产品总产量最高，被列入一级村庄。农村生活的巨大改变，首先要归功于李竹发，他尊重知识与专家，而且也为这个地区的发展贡献了不少力量。
在用人方面，李竹发总是喜欢道德品质好、有业务能力的人，不在乎他是不是有学位，年纪多大。1982年李竹发的电子设备工厂成立了，李竹发不顾很多人的反对，将工厂经理的职位给了23岁的胡新百。在他当值两年之后，工厂的年净产值达到了250万元。现在，在李竹发企业的100多位经理中，有20位都是30几岁的人，而且每个人都有自己非常优秀的方面。使用人才，就必须要让他们表现出自己擅长的方面，还要帮助他们战胜自己的不足。只有通过这种方式才能培养一批人才。李竹发非常欣赏机敏的人，以及会思考，有组织能力的人。除此之外，优秀的人才还在不断完善自己的技术知识。因为会用人才，李庄也发展得很快。
善于用人这一点也吸引了不少国内其他地区的专家到李庄来。这里应邀工作的有300多人：大学教授、中小学教师、医生、工程技术人员和高技术工人。他们是作为经理、副经理，建筑公司的主任，主治医生，中学主任，科研工作领导在这里工作。
李竹发有一个非常好的特点就是他完全信任为他办事的人。他从来不去找他不信任的人帮忙。被李竹发任命为管理人员的人有利用人力、财务、物质资源的权利，包括开除工人的权利，有权奖励或者惩罚下属，制定内部规则，在自己的职权范围内，对项目建设采取决策。
李竹发认为，检验工人的标准应该是他们的实践成果、发展生产和企业的经济效益。
但是信任员工并不是削弱对他们的管理。违反国家法律与地方法规的人不可能不受到惩罚。那些表现好的人会涨工资，享有住房优惠，给子女安置工作等等。因为李竹发，李庄人养成了尊重知识与专家的习惯，这使得这里形成了积极劳动、崇尚进步的氛围。
王尚是广东省一个县里的庄稼人。他领导的黎明贸易工业公司是在生产大豆与生产木塞工艺的基础上建立起来的。现在这个公司旗下有通风机工厂、低压轮胎工厂和塑料制品工厂。公司固定资产超过3千万元，年产值1亿元。黎明公司与香港商人合办的微波炉工厂于1988年投入使用。根据计划强度，工厂每年能出口总价值190万美元的产品。王尚有两个保障做事成功的秘诀：会利用市场信息，会展现公司的“集团联盟效应”。
70年代初，通风机与其他家用电器卖得很好。王尚利用这个良好的机遇，最开始只生产了少量九英寸的通风机，之后根据市场需求，开始生产全套产品，共有十几种模型。该工厂成为了全国大型电器生产商之一，年产量多达120万台。1984年，公司生产的新型通风机——“黎明”牌通风机，在市场上获得好评。1985年末至1986年初，国内通风机市场的需求扩大，导致生产商之间的竞争加剧。这使得王尚不得不调整方向，生产出口产品。这一时期是世界经济转型时期，黎明公司利用自己与香港和澳门毗邻、信息丰富、交通便利的优势，开始生产新型的通风机。公司很快就收到了许多国外公司的订单。新型的通风机在香港、南亚地区、美国和中东地区都有销售。1987年的销售量是3百万台。1988年中国政府制定了沿海地区经济发展战略，促进乡镇企业参与国际竞争，这对于王尚，按他的话来说就是“黄金时机”。他又制定了新的产品出口计划。
1985年，在黎明通风机厂的基础上建立了贸易工业公司。这样的集团联盟效应首先表现在，建立了集团，就有机会想出更多的全面的经营战略，也提高了企业应对环境变化的能力。1986年当吹风机的需求急剧下降时，公司就将部分员工分配到生产低压轮胎与塑料制品工厂去了。这样不仅仅保障了生产的平衡与稳定，还迈入了新的市场，扩大了生产规模。第二点，在集团内部，在王尚的领导下，管理与技术工人的知识与创造能力都有所增加。在集团领导层制定的方案的管理下，操作人员又快又好地将这些方案应用于生活中。1987年7月，黎明贸易工业公司开始与一家香港公司就共同生产微波炉业务开始谈判。从谈判到工厂运营一共用了10个月的时间。为了保障合同顺利实施，王尚任命最能干的工人接手这个项目。拥有现代出口技术的微波炉工厂，其生产的产品98%都远销国外。
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