昨天在智联上看到郑州某公司招HRVP，年薪100万起，岗位介绍是这样的：
年薪百万的HR岗位，一线城市有不少，在郑州应该是凤毛麟角（大概不会超过50家）。
感觉不太对劲，又回头仔细看了看岗位职责和任职要求，这次终于开了眼界，原来招聘还有这么玩儿的。
特意去问了下了解华为薪酬体系的朋友，告诉我：年薪百万相当于华为的19级；21级的base（基本工资）是200万+，package（总体收入）300-400万。
也就是说，100万年薪+股票，想招华为21级及以上人力资源专家，真的想多了。
更别说端游已是夕阳行业、公司不知名、且在互联网和科技业的郑州，脑袋被驴踢了的华为21级才可能来。
另外，您如果真舍得花大价钱招华为的专家，就不能花3000块钱请个实习生把公司简介好好写写？
顺便说句，我在朋友圈吐槽后，今天又去看了看，发现人家的公司简介大变样了，但还是没检查，随便一瞅就看到错别字：
人家的要求可是：将华为整套人力资源架构适配后搬至公司使用，包含但不仅限于招聘、绩效、薪酬、股权制度、企业文化。
HR体系只是华为管理体系中的一部分。人家花了20多年、几十个亿、成百上千的顾问、管理人员共同努力，才有了今天的管理体系，您花100万就想拿来用？
首先是，压根儿不了解市场行情，也不做薪酬调查（大公司的薪酬很容易了解到）。100万招华为21级，相当于拿10万块钱想买个兰博基尼。
其次是，把公司的成功寄托在成功企业的管理体系上。管理体系是生产关系，但一个公司要想成功，关键还是靠生产力。
任正非在最近讲线年对于华为来说将是艰难的一年，营收增速可能会降到20%以下（据华为出来的咨询师说：如果要学习华为的绩效管理，首先你的企业必须是一个相对高速成长的企业，当企业的业绩增长低于20%的时候，我们不太建议去学习华为。想想这个逻辑），全年营收目标为1250亿美元。
如此大体量的华为，20%增长却是艰难的、下降的，现在还有多少行业具备如此大增长空间？
这有赖于其竞争的是全球市场，而在全球范围内取得成功的中国企业，其实寥寥无几（包括爱国企业联想）。
之所以华为有实力竞争全球市场，有赖于持续的巨额科研投入（不低于销售额的10%）和一开始就确立的“技工贸”路线。
90年代其实各行各业都取得了高速发，那为什么不是安踏或者双汇取得了华为今天的地位？
2018年华为一家的销售额是超过7000亿人民币，而联想+中兴+小米加起来也才4000多亿人民币，要再把OPPO+VIVO加起来，总营收才可能会超过华为。
华为是我国电子产业链上游大量供应商的第一大客户，在我大A股，各种华为供应商更是数量众多，如中芯国际、深南电路、比亚迪、京东方等。
首先是上文提到的，20多年坚持巨额资金投入，请国内外一流的咨询公司和专家做管理咨询。
任正非：“华为百分之七八十的管理者和员工都拥有股份，他们既是股东又是雇员。我占的股份微乎其微，不足1%。高层加起来3%吧。”
段永基：“那你有没有考虑到，有一天别人可能联合起来把你们推翻，将你赶走？”
任正非：“这个企业还在艰难的发展中，他们还需要我。如果有一天他们不需要我了，联合起来推翻我，我认为是好事。”
2008年2月，华为董事长孙亚芳率领50余名高层干部，举行盛大的欢送晚宴，隆重答谢150多名IBM顾问。
由于长期密切的并肩作战，在酒会现场，华为一位副总失声痛哭。对IBM来说，这是一个商业咨询项目。“对华为而言，却意味着脱胎换骨。”一位中层干部说。
我们更常听到的，是某公司化大价钱做的咨询项目失败了，某公司的空降高管又阵亡了。
谦虚、包容、支持的管理团队，在企业展开变革时，往往比老板亲自出面讲话和站台更重要。
无论是整个公司的管理体系，还是HR或财务体系等职能管理，了解先进企业的做法是有必要的，学习最佳实践也是正确的思路。
但更重要的是，要搞清楚成功的逻辑和关键，而不是只练熟了招式，却没学到心法。
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