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从2.1万身家、靠倒卖电话机起步的小公司，到面对超常打压仍保持昂扬增长，在2021年上半年实现销售收入3204亿元，净利润率9.8%的中国技术标杆企业，华为历尽磨难，面临多次生死考验，满身伤痕却越挫越勇。
30年多年来，它打造出一支时刻保持活力与斗志，力出一孔，“打得赢、攻不破”的铁军。
华为员工的充满活力，背后隐含着一个逻辑：人的天性趋向平衡、静止、舒服等怠惰状态。只有组织施加外部压力并被个体感受到时，才能产生内部的动力，才可能使个体对抗熵增。
任正非曾提出，组织要用人力资源的“水泵”来打破每个人喜欢的舒适态与平衡态。只有这样，才能让个体远离这些状态，像水一样被抽向高处，这样才有对外做功的势能，才有更大的生命活力。
但是，用外力将水打到高位，水是要承受压力的。人也一样，在外部压力或者转化了的内驱力下离开平衡态，人的感受是不舒服的，需要靠自己的意志力来支撑。
逆向做功，用到人身上就是“逆人性做功”，提到逆人性、反人性，可能很多人会质疑。所以华为在正式的文章、文件中都用“逆向做功”。
打破平衡，用到人身上就是“折腾不止”，通俗地说，就是对人的不断折腾。当然，华为官方多用“远离平衡”“艰苦奋斗”等词汇来描绘。
华为对每个个体的激活目标是“让员工长期保持艰苦奋斗”，亦即不断激发员工“不可使用”的能量或力量，使之变成“可使用” 的活力。
第二，员工在自己的岗位上不断战胜心理与生理上的不适，精益求精，攻坚克难；
下面，我们将从四个方面，来探讨华为如何在实践中激发员工的个体效能，避免个人怠惰。
激活个体的首要方法是拉开差距，制造温差，激发个体的物质饥饿感，使得每个个体都愿意去追求物质上的满足，愿意去冲锋。
任正非对个体活力的激发，核心不在于他创立了虚拟股票等现代的人力资源管理方法，而在于虚拟股票、奖金等能够“拉开差距，制造温差”。
一方面，我们可以看到，身处部分岗位的个体即使再怎么努力，对组织的贡献与其他个体的差异也不会太大，这时如果硬要找出“火车头”，给予其指数级的激励，往往不会激发活力，而可能激发愤怒。
另一方面，我们也能看到，有些岗位上个体的贡献差异是成百上千倍的。如果企业对其仅采用线性方式进行激励，就很难激发这部分人的活力（当然有些个体除外）。
因此，物质激励需要向核心人才和绩优员工倾斜，要给他们显著高于中等绩效员工的激励。
但同时，也需要找到辨明贡献的差异性的方法，才能落实激励的差异性。这要求组织在薪酬分配环节注重拉开差距，在机会分配环节注重及时提拔和破格提拔优秀者，这就是任正非希望的冲淡怠惰，也就是他常说的“给火车头加满油”。
总之，企业需要根据自身的能力和条件来对个体进行差异化的物质激励，通过“制造温差”让广大员工在物质激励下真正动起来、活起来。
当然，对管理者而言，真正的挑战其实在于，如何识别出能够带来巨大绩效差异的线.“功名只向马上取”：上战场就有大收益
华为通过提供长期、丰厚且差异化的物质激励，来激活所有个体，以形成一种持续的个体活力。这逐渐成为其一种稳定的企业文化和价值观，员工的认可与信任度非常高。
2020年新冠病毒肺炎疫情期间，华为对湖北新冠病毒肺炎医疗救治现场负责通信保障的作战人员自1月23日起给予每人每天2000元补助，这个奖励政策实际上2020年3月初才发布，但在这之前华为员工已经在抗击疫情前线做了很多很多的工作。华为员工们绝不会担心高额补助会缺席。
这方面的网上报道很多，粗略地说，华为一个最低职级的中方员工到海外常驻，与他在深圳机关工作相比，每年补助至少多30万元。
前面提到，一般情况下，需要有指数级差异的激励成本，才能留住有可能带来成倍价值贡献的关键人才。
为了让员工获得尊重，激发其内在的自我实现需求，华为设置了很多主题突出的奖项。但发奖的核心问题，从来不在于内容与名称，或是奖金的多少，而在于奖给谁？
其一，他做的事不是半年之内能见效的，有可能需要一年、两年，也可能是十年甚至终其一生都见不到效果，是一些更长远、更大、更基础性的事；
其二，工匠们都是默默探索的，他们的努力都是孤独的、私人的，是非常寂寞的。
对工匠精神的保护与激励，就是华为理解的物质文明与精神文明的双轮驱动。激励那些默默无闻、踏踏实实地为企业做出贡献的工匠，就是激励员工去做更大、更长远、更基础性的事情。
显然，在物质激励和精神激励的双轮驱动下，华为不仅塑造了敢于上战场、能打胜仗的个体，更激励个体通过努力实现伟大愿景，并且为员工提供一个有大远景，能实现大愿景的追梦平台。
走到哪个岗位都爱“吹牛”。不仅对外吹牛，对自己的员工也吹牛。所谓“吹牛”就是把目标定得高高的。
2008年华为差点把终端公司卖掉。因为当时其经营得不理想，那时候是贴牌，利润很低，运营商贴牌之后，手机上都看不到华为的标志。
这在当时完全不可思议，余承东此时提出这样一个高高在上的“不可能目标”，大家会相信吗？但只要有少部分相信，就会有人就跟着他一起干。
显然，余承东坚信“人们往往会高估战略执行中的短期效应，反之，往往低估一个战略坚持三到五年甚至更久而产生的惊人威力。华为是长跑型选手，只要战略上敢于坚持，敢于突破，最痛苦的时期过后，一定会迎来新一轮爆发，焕发出更强大的生命力”。
众所周知，华为一贯以高福利著称，但普遍化的福利待遇如果处理不好，反而会导致个体满足于现状，缺乏工作的物质饥饿感。
关于普遍福利和个体满足感的问题，我们通过休年假的例子来讲解。比如某国法律规定年休假是20天，即工作11个月可以享受20个工作日的年休假。
因此，为了更大程度地激活员工，组织在给予员工普遍化的、保证法律底线的基础回报之外，还应加上其他多种形式的激励，即基础回报加上额外回报。
企业大了，就一定会滋生想要论资排辈、混日子、吃大锅饭、想躺平的个体。华为很早就开始推行“打破终身制，干部能上能下，员工能进能出”的机制。
“尊重知识、尊重个性、集体奋斗、不迁就有功的员工，是我们可持续发展的内在要素……我们不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在华为工作。我们主张自由雇佣制，但不脱离中国的实际。……每个员工通过努力工作，以及在工作中增长的才干，都可能获得职务或任职资格的晋升。与此相对应，保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的干部制度。”
华为的“考军长”是为了革除“和平积弊”。它要求业务主官们用几页PPT对自己的工作进行讲解，注意不是述职一样长篇汇报，主要的时间用于回答评委们和员工们的提问。
管理者只有亲自到一线去与客户交流，才能深刻感受到客户痛点和业务难题，进而做出最好的决策。
华为最著名的抵近侦察和抵近指挥的案例，是余承东带领无线产品线从借钱发奖金到做出公司最盈利产品的转变。
他作为3G产品研发的负责人，走出办公室，亲自到一线去与客户交流，既能理解客户需求，也能调动研发资源，开发出针对客户需求的有效解决方案。分布式基站成功改变了当时的无线格局，使之成为业界标配，华为无线从借钱发奖金一跃成为公司最赚钱的“圣无线年，华为的海外销售收入第一次超过国内，从此一路高歌，度过了冬天。
华为每年也坚定不移地对责任结果差、长期发展缓慢的员工进行主动识别和主动管理，目的是防止在业务高速发展的情况下可能出现的“内部超稳定结构”和员工怠惰。
当然，这样促进个体流动，会给员工带来风险和挑战，非常残酷，但是对组织，就是一种激活，非常必要。
对希望通过流动激活员工的管理者来讲，把握流动的程度和方式就很重要，既要让平庸之辈、山头主义无处遁形，也要最大可能地让企业的好员工安稳地工作、贡献，避免出现极端问题和负面影响。
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