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：机械工业出版社主办的“商业阅读新风向——2023年度知识发布主题论坛”。
分享嘉宾：杨东文，维科技术股份有限公司CEO、创维集团前CEO、《高质量经营》作者。
在这三年疫情过程之中，面对这种挑战和困难，由于人、财、物的中断，以及各种因素导致的需求下降，有不少企业，尤其是中小型的服务企业就已经倒闭了，工业企业也有这样的一些问题和挑战。
好在疫情现在已经结束，我们国家从各级政府来看，从社会共识来看，都在强调抓经济、抓需求、抓就业，整个社会正式地运转起来，企业迎来了非常大的希望，人、财、物也流动起来了，但（工业）企业想要马上运转起来，仍然存在很多问题需要解决。比如说，订单不足、招不到工，等等。
抓订单也就是要集中资源、人力来抓市场、抓客户，因为只有有订单了，制造业才能进行排产，才能组织生产，才能采购材料，才能让设备运转起来。
在这个关键的抓订单过程之中，我们也会碰到这样那样的问题，比如，订单仍然需求不足，或者说竞争激烈、“僧多粥少”，我们免不了要出台一些特殊的销售政策。
这时，可能朋友们就会问，我也知道抓订单是关键，但碰到一些负毛利的订单，你到底接不接？这就是我引申出来让企业迅速运转的第二个建议，我们可以采取一种“现金流经营”方法。
所谓现金流经营，按我的理解，就是扣除折旧以后，现金收支平衡的一种经营方法。
也就是说，我们把根据完全成本法计算的全部成本扣除折旧后，如果订单价格还能够覆盖料工费，即覆盖扣除折旧以后的成本加期间费用，那么这样的订单仍然是可以接的，尽管看上去负毛利，但这个负毛利负的是折旧，它不影响我们的现金流。
所以，按照这种现金流平衡的方法来接订单，我们将这种经营方法称为“现金流经营”。
经营相对主外，是面向市场确定企业的定位、业务范围、商业模式，来与用户或者客户打交道。也就是说，我们将类似抢市场、抢订单等提升企业资产效益的行为称为经营。
而管理则偏向内部，是通过计划、控制、指标、KPI，以及流程、预算等工具来提升企业资产效率。
如果从这两个简单的描述来看，一个是相对主外，一个相对主内，相辅相成、配合前行。
但是，它有侧重点。在企业的不同发展阶段，比如，在企业刚刚创立或者在一个好的新产品上市过程之中，企业可能更加侧重经营，这个时候抢市场、拿高毛利的订单更重要一些。
再如，在企业高速发展阶段中，先抓市场，抓用户，抓业务，抓收入，即侧重经营，这个时候管理可能相对滞后一些。
这也就是说，经营是在先的，没有营业业务的扩展是谈不上管理的。所以，作为经营管理者，还是要先关注市场，关注用户，先拿到订单、把业务做大，然后再让配套的管理跟上。
尽管在企业的不同发展阶段，可能相对会有一些侧重，但是当经营迅速扩大、迅速增长的时候，如果管理不配套跟上，也会造成很多损失。
比如，你接了订单，可能由于内部的管理不到位，导致订单的交付率比较低，反而把客户给弄丢了，这个时候可能就要加强侧重一下管理。
又或者企业在高速发展阶段虽然偏重经营，但是，也要迅速补上管理，不能过于滞后，否则会造成经营过程中的一些客户由于交付不到位而丢失，这就是由于管理不到位导致该挣的钱没挣到，成本费用过大造成了浪费，消耗了我们的利润。
有些时候，企业请来一些“空降兵”管理者，一来就抓费用、抓成本、抓内部管理，搞组织重组、搞战略、搞预算、搞KPI考核或者360度考核，等等。
但是，他们这个时候就会忽略经营方面，比如市场、用户，以及适合市场用户需求的产品的持续开发，等等。这反而会因为管理过度而制约业务的发展，绑住了经营的手脚。
管理并不是说要把经营或者业务管死，好的管理应该规范业务，让其在正确的、合理合法的轨道上运行，更重要的是，管理要能够推动经营的发展和业务的增长。
企业作为经济经营、市场经济的主体，它最基本的任务还是盈利。所以，企业经营质量最基本的衡量标准当然是盈利。
会计是用一套专业的工具和方法，最终形成三张报表，来衡量企业的经营结果、经营过程以及它的状况。
第一个是资产负债表，它的作用是衡量企业的财务状况，也就是某一个时点的资产、负债和权益的状况。
第二个是利润表，也叫损益表，企业用这张报表来衡量某一个期间，比如1月份（即1月1号到1月31号这段时间）的收入、成本、费用的发生、过程及结果，最终看企业是盈利还是亏损。
比如1月份的现金流量表，体现企业从1月1号到1月31号，这31天现金的收入有多少，流出有多少，期末现金是增加了，还是减少了，增加了叫净现金流增加，减少了就叫净现金流减少。
要想分析一个企业在资产的效益和效率这两个方面的结果到底如何，我们有两种常用的财务分析方法：
判断就是说，挣钱还是不挣钱，有一系列判断的分析比例和指标。比较就是说，用历史趋势或者通过对标竞品进行比较，即同比、环比、竞品比较。
比如A企业挣钱了，你怎么没挣钱？上个月挣钱了，这个月怎么没挣钱？还有去年挣钱了，今年怎么没挣钱，等等。
财务分析方法是围绕财务的两大方面来进行的，即对企业经营的两大方面进行分析，一个是经营的效益，再一个是经营的效率，而效益和效率这两点都表现在资产上。
对资产经营效益的评估分析，财务上常用毛利率、净利润率，还有资产回报率等指标进行分析。而资产经营效率的评估分析，像我们讲的资产运营效率，常用的财务分析方法集中在资产的结构和资产的周转速度上。
比如，资产结构分析可以通过资产负债率、资产周转率等指标，而资产周转率里面又有一些关键资产的周转率，比如存货周转率、应收账款周转率，等等。
在企业界非常流行的一个用来衡量企业经营质量的综合指标，我们称之为ROE，也叫杜邦分析法。
通过对这三个指标进一步进行分析、推导，可以呈现出企业经营质量，并衡量经营质量的高低。
从上面的分析，我们可以推导出企业经营的本质就是盈利。而盈利的关键点，就是两个要素：一个叫资产效益，一个叫资产效率。
打个比例，我们开个饭店，只有一张桌子。什么叫资产效益呢？就是来了一帮客人，这张桌子我能收多少钱？比如说10个人的桌子，来了10个人，我这一台收了1000块，这是单台收益。
所谓效率就是指这张桌子的翻台率。今天可能只来一拨客人，收了1000块钱；也有可能这张桌子一次只收到100块钱，但是来了10波人，总共收了1000块钱。这张桌子翻了10次台，这就是资产的周转率。
单台收益反映的是资产效益，而翻台率代表资产周转率，反映的是资产效率，这两者就构成了我们经营的两个关键点。
所以，作为经营管理者，作为企业的负责人，我们常做的事情就是在资产的效益方面和效率方面来提升经营的幅度。
一般来讲，我的经验是这样，一个企业在刚刚创业的时候，由于你的产品技术存在差异化，所以你可以先关注收益。
就相当于我们开饭店有两种走法：一种走法是做私房菜，不太关注翻台率，关注一台的收入多少、人均多少。
第二种走法是走规模化和标准化，也就是做饮食行业的连锁店，追求速度和效率。
这种走法常见于大家都差不多，你也会做，我也会做，没有什么差异化的情况下。
麦当劳、肯德基做的就是连锁店，规模很大，就是这么一个汉堡包，你爱吃就吃，不吃拉倒，反正各家店都一样。
经营的本质也决定了经营的战略选择，以及资源的匹配、组织架构，甚至决定了企业生产工艺和流程。
比如如果要走规模化，那你就一定做标准化；而走定制化，可能厨师就只有一位。
我们来看看利润是怎么形成的。利润表的第一项是收入，减掉成本得到毛利额，再减掉三项期间费用（管理费用、财务费用、销售费用），还有单列的研发费用，就得到了税前经营利润。再减去所得税，就得到了税后利润。
但是，我们不要犯一个逻辑错误，经营者首先要关注收入，即关注经营，其次才是关注管理。
他从下往上看，一来就看费用怎么那么大，成本怎么那么高，我们要集中精力把费用降下来，把成本降下来，一来就重点抓管理，搞得鸡飞狗跳，一会儿要压缩人，一会儿又招人，忘记了要先抓收入。
我们古代经济哲学也有一个说法叫“开源节流”，开源是第一位的，节流是第二位的，别倒过来，这就是我讲的经营的逻辑。
我们经营一个企业，无论从资产的角度，还是从企业内外的角度看，都要明白我们的企业是在市场经济环境过程中的一个经营主体，它一定是生存在市场环境之中的。
用户凭什么掏钱给你？凭的是你研发生产的产品符合用户的需求。所以，要研究用户需求，以用户为中心进行产品经营，才是真正的产品经营。
我们怕就怕企业的研究院、产品研发部门坐到办公室凭空想一些产品，做完给到用户，结果用户不买单。
当然，最厉害的企业管理者，不但能够满足用户现实的需求，还能够满足用户潜在的需求。
所以，一切商业模式的创新都是基于对用户需求，尤其是对其潜在需求的把握来创造的产品创新。只有你的产品创新了，才能产生商业模式的创新。
比如，我们的设备现在确实是折旧完了，该处置的要进行处置，该卖的要卖的，这就是对资产的处置，这也是一种资产经营。
同时，要引进更高效率的设备，资产的质量才好，你的收益才会高，效益也才会好。
最常用的资产结构一个是资产负债率，还有一个是权益乘数。资产负债率就是总负债除以总资产。
一般来讲，我们来看行业规律，比如房地产企业资产负债率平均都在80%以上，它这么高的原因在于，它用到了资产杠杆。而像一般常规的制造业，资产负债率一定要控制在60%以内。
当然，进行资产经营，我们也可以采取一些特殊的组织方式，比如承包经营责任制，还有内部管理主体的盈亏核算，这些都是提高资产经营的一些方式、方法。
主要涉及到上下游供应链的管理，合作的方式、有合伙的方式，还有更进一步的对上游、对下游专门的投资入股的方式，来协同业务的发展。
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