充满各种黑天鹅和不确定性的2020年即将过去,太多事情值得细品。除了B站出圈、国潮兴起、手机产业链暗战……这些看似纷繁的商业现象在顶尖投资人眼里,背后有着深层的逻辑和别样的图景。
近日,峰瑞资本创始合伙人李丰在2020第一财经数据盛典与CBNData总裁王洋进行了一场精彩对话 。作为新消费赛道的知名投资人,李丰在过去十余年内成功投资了流利说、bilibili、三只松鼠等公司,对于企业借助数字化时代下的新场域实现“弯道超车”,甚至快速上市,他已然是见怪不怪。不过,李丰指出,不论是存量升级还是借势增量,最难能可贵的是在正确事情上坚持。
王洋:首先请允许我非常正式介绍一下今天环节的对谈嘉宾。李丰先生是中国科技和新消费赛道非常知名的投资人,在风投界有非常丰富的经验,江湖上有一个亲切的称呼是“丰叔”。
相信大家对丰叔,包含峰瑞资本的投资理念、投资视角,还有投资过程中的成与败,一定都很感兴趣。正式对谈之前,先对丰叔和峰瑞资本来一轮快问快答。
第一个问题,新锐力、产品力、增长力、可持续力、科创力、影响力,您最关注哪个力?
王洋:第二个问题,以下领域您最想投资哪一个赛道?运动健康、可持续消费、知识充电、办公与文娱云端化、线上医疗、社区团购、新国货、直播电商。
李丰:我们用一句话概括,比较想投之后的服务行业在线业务。包括知识充电、办公与文娱云端化、线上医疗。
李丰:是或不是。如果是的话,从十年以后往今天看,100%是国货时代赛道最好的起点;如果只看今年和明年,大概是竞争最残酷、淘汰最激烈的两年。
李丰:第一反应是没什么大不了的,后来发现想错了,再后来发现很多企业经历了跟我们一样的过程。
李丰:我们有四家企业几乎快不行了,其中包括两家大家可能接触过的品牌,最后他们都回来了,而且做得比以前还好。因为跟餐饮有关,当时差点不行了,后来借助新风口直播带货,变成了非常火热的品牌企业。
王洋:企业的数字化对企业来说是抗击风险非常重要的基础设施。您最快决定投资的项目是什么?用了多长时间?
李丰:我们是早期投资,所以我们有很多项目都是在一个小时以内确定。今天大家知道的三顿半、钟薛高、可啦啦、三只松鼠,还有包括最早的B站,都是在一个小时之内定下来的。
王洋:看来对于创业者来说,早期风投,如果一个小时结束,投资人没有给出明确的决策判断,估计只能见下一位了。那您最后悔放弃或者错过的项目是什么?
李丰:这个老多了,比投成了的多好多。我最后悔错过的是,我在六年多或者七年以前,有几个非常重要非常能干的朋友,他们原来是大机构主要的技术人员和管理者,他们三个人都推荐我见一下张一鸣。我说垂直搜索肯定没戏,不用见了。至今也还没见过张一鸣,所以这非常遗憾。
王洋:确实有点遗憾。前两天我在刷抖音,刚才丰叔提到的企业,真的是很多投资人心中的遗憾。 那您最欣赏创业者身上什么特点?
李丰:从过往十几年来看,最重要的是 能坚持、有初衷、有理想。因为创业的起起伏伏,最后能成的不一定是最聪明的一个,但肯定是聪明人里面最想把事做成的那一个。
李丰:投资人对CEO,尤其是好的CEO,讲的大部分业务决策的话都不能信。
李丰:因为如果投资人能比你还懂业务决策,他理论上应该下去干,不应该投你。 理论上,做得好的CEO,一定在直觉和关键判断选择上比投资人好,这个要100%相信。但是投资人通常比较自大,看得多了,就老爱说,老想指手划脚,我也一样。但是我就告诉我们的CEO们说:“我就讲讲,你听过就算了,你愿意相信就相信,不愿意相信完全没问题。”
王洋:我们向全网的用户问了一个问题,不做现在的工作想做什么?我想问丰叔, 如果不做投资者,你想做什么职业?
李丰:我最想做的是老师。我在1999年到2006年之间,做过民办培训学校的著名老师、校长和管理者,民办培训学校叫“新东方”,不是那个厨师新东方。
王洋:刚才是“快问快答”,虽然说只是一个瞬时的反应,但是背后有很多深刻的逻辑,更多是抛砖引玉给到现场观众和朋友们。
接下来认线年如何重见增长。关于增长这个线年度,CBNData就在全网向大家展现我们的观点。我们去年定义了新兴的消费人群、流行的爆品、活性的流量,我们认为这是企业寻找增长力非常重要的加速度。我去年借用了牛顿第二定律,“F=ma”,m如果比喻为企业自身的内生因素,a就是加速度,它是很重要的变量。
其实今天当下的场域,我们会发现增长的起步,有很多关键的制胜因素。 您的认知当中,0到1的起盘需要抓住什么?
李丰:这个没有例外。虽然我希望看得很长远,但是对于所有创业者和我们来看, 从0到1只有“势头”一件事,(成功的)一定是多多少少抓住红利的人。不管时间是长是短,等待的机会是长是短,他们一定是抓到了势头红利,不管红利来自于流量、来自于行业、来自于结构,哪怕是来自于政策。
王洋:势能是从0到1起盘的关键,但对于企业的发展来说,还是要关注中长期,实现基业长青。今天企业要走下去,也就是从1到10甚至10到100的阶段,品牌力、产品力、数智力、科创力、组织力,内容力,你更关注哪个?
李丰:1到10更关注产品力。以前定义产品力是做一个好产品,现在不一样了。现在竞争太激烈,流量结构变化太快,且消费者的需求变化太快。生活在数据推荐的世界当中,人们用来记东西、记品牌的心智少了很多。以前找东西是要记得“我要找谁、我要搜谁、我要货架上拿谁”。现在问题是,所有东西都在你周围,不需要你想。所以我得到你的心智变得难很多。 因此现在讲产品力,就包含从后台、供应链技术,一直到前台的内容力,都要有一些。你可以有强有弱,但是不能有明显的缺。
在10的节点上,我特别喜欢“可持续力”。现在跟用户沟通,占据他的心智,用强打广告的形式太难。用户的心智里被推荐的东西太多,不费心思得来的东西太多,所以需要更深、更宽的情感打动他们。所以要做社会影响力这件事,从更广泛的范畴上打到用户的情感价值。现在新一代的年轻人,不管是因为经历了这些,中国面临的国际形势变化,还是经历了经济结构的变化,大家对跟我有关,同时跟社会和世界有关的事情,会更感触、更感动、更感受。
如果从10到100,没有例外,只有“组织”一件事。因为最终是通过足够多的人,甚至几千人的共同努力,影响几百万、几千万,或几亿人。这分成两个方面:第一方面能不能组织好大家共同的愿景、目标、努力方向;第二件事情,你对社会的影响是不是相对长周期地促进了你所在的行业、生态、社会的进化。最后一个阶段,只有“组织力”一个能力。
王洋:2020年让我们看到线上的流量表现更加亮眼,好像是很多企业增长制胜的关键。所以,对于今天的流量您有什么建议吗?
李丰:我们今年在8月份的时候做了一次简单的数据研究。中国去年第四季度的时候,视频占用户使用总时长已经最长,用户总时长是8.1亿乘以5.2个小时,第一次超过了即时通讯,含钉钉、微信。
今年9月份CNNIC发布的数据,短视频已经超过了即时通讯所有的用户总时长。我们看到, 最大的流量端的变化叫“视觉化”。视觉化是非常厉害的变化,算中国历史上非常大的一次变化,因为这是8亿人朝5个小时的时间转移。
8亿人朝5个小时时间转移当中,另外一件事情跟行业关系非常大。中国用了几十年的时间,从80年代中期的三个传媒集团的改制,包括改制当中的商业化等等,让中国在过去的30多年培养了非常多的文本内容创作能力和图文供应的创作者。所以说,在微信公众号最后一次创业的大潮当中,所有做成的人,到今天回过头看,他们都是在过往的几十年中,被证明过图文创作能力的。
这一次媒介形态和流量的变化——视觉化——带来一个最大的机会和挑战就是,没人知道谁能拍得好视频内容,含平台、创作者、品牌、用户。这句话的意思是,过去三十年没有培养过这个能力。虽然我们有电视剧、电影,但是他们是新闻和长视频、直播类的综艺,并不知道谁能拍好15秒、30秒、1分钟、2分钟、5分钟的短中视频内容,也不知道它(短、中视频)需要什么能力。这就有着巨大的变化和机会。
第二件事情。现在所有你接触到的流量,含今年9月份淘宝首页经历了历史上最大一次改版,只有一个共同特征,叫做非常精准。如在抖音上刷的内容,全部是有意推荐给你的;淘宝上所有东西都是按照你的标签越来越细化推荐给你。
你在朋友圈跟十年前看微博(比),最大的差别是,今天的朋友圈已经看不见跟你不一样的人,他们到底在做什么、关心什么。看微博的时候还不是。你把所有的最大的流量入口简单评价一遍,叫做——它们变得越来越精准、越来越细分。
如果你做的是一个定位极其窄、极其精准的事情,你会很容易利用这个流量结构,从0到1。但是你会很难突破这么细分的流量结构,影响更多的人群。
这个时候,因为所有人都不知道谁能做好视频内容,甚至不知道什么是好的视频内容,但所有人的注意力和时间分配越来越快地挪到了视频内容上,就成了“极大的供不应求”。 导致的结果是,谁能做好视频,谁就有更大的红利。
王洋:刚才我们从供给侧分析了流量对于现在互联网商业生态的价值和作用。我觉得流量简单拆分有两个关系(维度):第一个是当下新消费生态新的货架。以前说货架的概念是线下的有形货架,但是今天的流量,无论是社交的流量、电商的流量,对我们平台来说是新的场域,这个场域是货架。第一点是需要找准货架。第二个,在货架上放什么?刚才丰叔有提到的内容生产。基于流量,当下的内容营销一定是最重要的表达形态。内容生产当中很重要的因素是内容生产者和内容生产的组织关系,这就是为什么今天衍生出了众多的内容创作达人,无论是消费还是财经领域,也产生了背后内容生产的组织者,就是大量的PGC、UGC、MCN的机构。
大家可能认为传统的金融消费更多是线下的场景,要么是基于线上的垂直类APP。前段时间我们也尝试了新货架、新内容方式的案例。我们选择垂直APP的流量作为新的场域,通过直播的方式进行理财产品的带货。我们本身可以算是财经的MCN,有一环孵化的财经大V,有二环独家签约的财经大V,还有三环财经的QC,通过内容组织的方式,将内容创作者再放到垂直的场域货架当中,跟持牌的合法机构做互动。我们在短短的90分钟之内吸引了超过200多万的观众在线亿的成交额。这是流量在新货架和新内容创作下很好的案例。
王洋:您在一次演讲中提到当下的平台逻辑、流量结构和销售新方法的变化,非常适合0到1,关键的挑战是破圈。破圈,我认为可以是人群破圈,打破文化次元壁;流量破圈,穿透不同场域;商品破圈,实现跨界合作。我想知道您心中的“破圈”是指突破什么维度?对于0到1有什么借鉴意义?
李丰:今天看到非常繁荣的景象,消费投资和消费创业分成了两类:一类叫存量升级,还有一些品类创业是增量的过程,这两类各自破圈是不一样的。
存量是难做的,存量是你死我活的竞争。比如你不会因为自嗨锅而多吃一顿饭,哪顿饭如果吃了自嗨锅,一定把谁挤出去了,少吃了谁。所以这是你死我活的产业竞争。
还有一类是新的增量。拿咖啡举例子,有三顿半。喝咖啡,大家一直说中国从人均两杯开始到现在五杯,也许我们会像日本一样到人均200杯。这句话的意思是,原来不喝咖啡的人也开始喝,原来一周喝一杯的,现在开始一天喝一杯。这种破圈比较容易,因为有足够大的增量市场。这种情况下需要占据潮头的势能。
“破圈”这个词最近用得最多,在过去半年常用在B站身上。我们2012年的时候投了B站的第一轮天使,现在我还是他们的独立董事。过去一段时间被讨论最多的词是B站的破圈。以我的理解, 讲破圈最重要的是“势”的问题,是你在正确的方向上,做了足够多的积累,你等到了势头来到的那一天。
刚才讲的“势”,视频成为所有人在时间分配上越来越快倾斜的方向。而视频和视觉化在中国过去30年或40年的媒体能力当中,供给端储备不算充足。因此现在所有的平台都严重供不应求,找不到足够多的好内容。再看B站,只有它从2009年创建的时候开始,花了非常多的时间积累社区氛围、视频经验,以及内在的激励机制,使得它在过去的时间一直在培养草根的视频内容创作者。
为什么到今天(B站股价)涨了四倍? 我们从客观脉络来看,是因为它九年或十年的视频供给和创作者的氛围和积累,在今年视频极度供不应求的时候爆发。消费者非常需要,但是谁都找不到好视频内容的时候,它积累过十年的供给能力、系统氛围和文化,才开始被越来越多的像我这样上了年纪的人和更多年轻人共同认可了,认可他们提供的有质量的视频,才有了破圈。
王洋:刚才提到了起盘、破圈、可持续发展,我想李丰应该看到很多失败的案例,大量的企业在大的浪潮当中退场了。通过这些退场的企业,你想给今天的品牌和企业什么建议?
李丰:因为我们是投资人,我们擅于推卸责任。投资人一般投了坏的案例、失败的案例,都说是人的问题、CEO的问题。这句话也对也错。从我们最简单的总结和观察来看,(失败的企业)可以说它老化、它已经不时髦了、它已经不被大家喜欢了、年轻人已经抛弃了它,但本质上是到底你有多想把这个事做成。换成最简单的说法,叫“心力”或“愿力”决定这件事成立不成立。
我们也做二级市场,管自己的钱也做得非常好。二级市场当中,去年3月份买了一个公司,经历过跌宕起伏,现在一点没卖过,就是李宁。
李宁经历过什么事情?80年代开始,有两次证明过自己是世界第一。第一是证明自己在体育上是世界第一;第二,2009年超过了阿迪达斯,成为了中国体育休闲品牌的第二名,仅次于耐克。所以有钱、有名,证明过两次世界第一。你可能知道,可能不知道,(李宁公司)中间经历了严重的滑铁卢,最严重的时候,账面上亏损和计提的存货损失大概有30多亿。2012年到2013年,凡客最火的时候,李宁公司推过“90后李宁”。因为那一次广告营销的努力没有被认可,所以80后也抛弃了他。他们说:“你看你嫌弃我,你只要90后,我不干了。”90后说:“你太差了,我都不知道李宁是谁,我不要你。”所以就都抛弃了。李宁从2015年重新回到了公司做CEO。
当然我们买股票的时候,也经历过波动起伏。同事也跟我讲要不要考虑调仓,我说你这么想: 数据因素放到一边,我就讲一件事,全世界有没有一个人能像今天的李宁这样,如此想做好一个中国的体育品牌?第二句话,他证明过了他的两次第一,他证明过能赚到钱,他把历史上积累起来的名誉和金钱放在桌上再赌一次,说一定做成属于中国的体育品牌。全世界有没有人放在桌上的赌注比他更大?连名带利全部,你相不相信他能把这件事情做成?我愿意相信。因为它也是30年的品牌,经历过最高峰,经历过最低谷,经历过重新再起来,我相信它一定有全世界我能想到的、最想把这件事情做成的最大赌注和最大动力,或者叫 最大愿力。所以我们到今天也没卖过,也没打算卖。我们买的时候,李宁才是40亿美金市值的公司,当时的耐克是1700亿美金市值的公司。看10年,我只想看、只想赌一件事,你能不能相信中国以现在的消费力、制造业、产业链效率,最后能不能出来一个中国的耐克?且不说到1700亿美金,中国能不能出现像2009年的李宁一样,在体育休闲或者体育相关品牌当中最少能是第二名;如果是第二名,能不能值1000亿美金?我们买的时候才40亿美金。我不着急,不管跌宕起伏,只要李宁在做这件事情,他有足够大的心愿、有足够大的努力,他一直没有放弃。这件事对我自己个人而言,即便它是老品牌,即便经历了被所有代际抛弃的阶段,今天在某种意义上也代表了中国体育品牌和年轻人心目中的国潮。
王洋:要坚持“做正确而非容易的事”。每一个企业的退场也好、失败也好,可能有各种各样的因素,甚至可能每一个失败的因素,不见得对于你的成功有意义。
但是我们至少知道有一点,是每个B2C类企业品牌需要坚持的,我们不要忘记驱动力其实是来自于消费者的需求。
这次,我相信对所有企业来说是非常重要的感受。我记得特殊时期期间看到一个段子:“是谁推动和改变了企业数字化转型?A、CTO;B、CEO;C、新冠肺炎,大家的答案是C(新冠肺炎)。这样的数字化转型确实成为当下新消费赛道非常重要的基础。新消费有很多不同的理解,比如我认为它充分地数据化、充分地多元化和充分地社交化。这样的新消费场域下,当学界、媒体界、商界都在大举谈论新消费的时候, 您认为“新消费”到底是什么?
李丰:我比较多地关注宏观经济的文章。 新消费本质上是,中国需求端的变化快和总量大,加供给端两次产业和技术结构升级,加供需连接端(含基础设施建设,就是道路桥梁、飞机、火车,含连接端的基础设施和互联网) 所有连接效率的全世界第一,这三个因素相互之间作用之后产生的结果。
中国在2012年开始,变成了第一次全球最大、单一智能手机消费市场,我们到今天仍然是。我们在2016年是顶点,2017到2020年这四年从来没有超过2016年的智能手机销量。意思就是,中国变成了全球最大的需求市场,中国的需求市场在2012年快速增长,到2016年进入了换机市场,就是增量变存量市场,该买智能手机的人都买过了。中国在2010年之前,全部都是装配制造产能。2009年立讯精密上市的时候说:“我们今天接到的订单50%以上来自于富士康及其关联公司”。就是说,连富士康都懒得做的低毛利、麻烦的环节,甩给了立讯精密。这是制造业的代表。
两个月以前,立讯精密的股价从2010年的60多亿涨到今天4000多亿。有两个非官方的八卦消息在网上到处传。第一个是,立讯接到苹果的耳机和苹果12整机订单,(然后)甩单富士康。意思就是,“终究有一天,我懒得做的订单,也让你帮我代工了”。第二件事情,据传富士康在台湾成立了专门的总部小组,用于研究如何对抗立讯精密,郭台铭公开辟谣。这件事大概是真的。
这是中国制造在过去十年的变化,从装备产能、劳动力成本优势变成了精益制造,而且是最好的精益制造。中美关系最不好的两年,2017年到2019年,苹果在全球200多家精选供应商当中,中国供应商(含香港和台湾)从苹果供应商占比的27%升成苹果供应商总量的41%,是全球第一名,中间的接连出了小米、华为(的手机崛起)。
简单来讲,什么是消费升级?是因为我们终于变成了非常多一个一个(细分领域)全球最大的市场,同时我们在制造端变成了全球最好、并且是精益制造最好的制造业。通过两轮迭代,中国的物流、互联网、电商成为最高效的连接供需之间关系的设施。所以新消费来了。
王洋:今天加上一个五年的时间刻度,让我们一起大胆地“2020提问2025”。想请李丰最后为我们做一个总结和憧憬。未来的五年,您认为新消费也好,还是移动互联网或产业互联网也好,我们的风向在哪里?我们的潮头在哪里?
李丰:回到之前的问题,你问我现在是不是中国国货品牌、国潮最好的投资年代。十年以后看今天,100%是最好的。五年以前,中国应该不会有任何一个人相信和认为,中国会在五年之内出现全世界范围之内、世界级的智能手机品牌。不管是一个、两个、三个,还是四个,全算上就是四个,这件事在2015年不会有任何人相信和判断的。事实上它是结果。你再往后看五年,难道我们会只有智能手机或者茅台成为世界级的中国代表品牌吗?我想应该不会。
我刚才简单解释了为什么智能手机会出来、会变成今天的国际品牌。同样的逻辑放在中国几乎绝大多数的行业,(可能诞生的大品牌)超过了过往在70年代的美国和80年代的日本所诞生过的影响全世界的消费服务品牌,因为我们的体量、人、供应链结构、连接效率远超过当年这两个国家。
王洋:我认为过去的十年,成为了整个中国或者全世界移动互联网发展的黄金十年,未来又是中国新消费生态发展的黄金十年,而今天的2020年就是黄金十年的起点。所以在口罩之年的年终岁末,我们今天敢于给出一个判断:2021一定会重见增长。谢谢!
CBNData总裁王洋对线年消费市场如何重见增长？,中国制造业的成本优势已转变为精益制造左:CBNData总裁 王洋右:峰瑞资本创始合伙人 李丰左:CBNData总裁 王洋右:峰瑞资本创始合伙人 李丰李丰:投资人对CEO,尤其是好的CEO,讲的大部分业务决策的话都不能信。
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