驭人之术看这一篇就够了

选择字号：超大标准 dzgoadmin 发布于2023-02-27 属于心情短语栏目 0个评论 12人浏览

　　士为知己者死，这是用人的最高境界。管理最高级别即是用人。一个“用”字道出了管理的核心。“用”体现出一个管理者的主导地位，同时体现出员工是具体实现目标的工具。一个优秀的管理者，需要运用主导地位，把员工的能力与精力发挥到极致。管理主要作用是处理生产关系，关系顺利，员工执行力就更强。

　　一个管理者要想处理生产关系，需要具备人、财的权利。人的权利主要在于人事任免、任务分配、业绩评权；财在于工资、奖金等，这两项缺一不可。有些公司对于这两项，给不到管理者，自然就无法发挥出管理者水平，但有时候管理者自己不清楚为什么，就是觉得无能为力。

　　除了权利客观条件，管理者的软实力，主要在于决策力。这两点其实是一个意思，有担当，敢于直面责任，就意味着有决策力。马上决策，给员工及时回复和决策托底，增加员工信心。而怕担责的管理者一般也无决策力。这里有一个核心概念：决策就是给员工兜底。决策后事情成了，员工功劳第一，管理者第二；决策后事情砸了，管理者责任第一，员工责任第二。职场中关系到自身利益时，没有傻子，都是人精。道理很简单，做到决策兜底和论功行赏，员工还能不好带吗？是不是个个嗷嗷叫地向前冲。这是一个简单二级关系，大一点的公司，决策链条比较长，三级及以上，中间若有一个决策关节弱，事情即会耽误。所以说，创业公司人少，决策快，执行力强，大公司慢。

　　要发现员工的特长点，发挥特长点，不要拘泥于自己的经验，要成分相信人的潜力。发现了就要启用，启用了就要信任，信任了就让员工大胆尝试。一定不能觉得员工弱，一个无经验的员工要成长为一个经验丰富的骨干，首先要为员工提供不断尝试的机会，要多让员工自己决策，即使明知道员工决策错误，也要让员工去尝试，走过了，错了，指出为什么错了，下次就知道避免了。一定不要担心员工出错，只要这个错是在管理者可兜底范围内，就大胆地鼓励员工尝试，这是团队作战的源动力。让不让员工尝试，决定着一个管理者手下是否有精兵强将的关键。一般说能力强者，手下偏弱，主要是能力强的管理者，自己不出错，也不允许员工出错的，甚至越厨代刨，凡事亲历亲为，导致强则恒强，弱者恒弱。凡事亲力亲为的管理者，喊累的管理者，或者炫耀自己啥都能干的管理者，请在心中鄙视他一下。不是说这种不行，这种也说过得去的，但仅限于已有规模，一旦规模扩大，管理者就跟不上规模发展，而且会阻碍规模发展。若员工经过不断试错，经管理者指导成为骨干后，管理者会很轻松，只需要决策就行了。员工会提出各种各样的方案，这时候的管理者很轻松。发展规模扩大10倍也不怕，因为骨干能挑起一方天地。这个过程中，不仅是发现员工特长，还有信任员工，同时也要有担当，有兜底的能力和魄力。

　　大多数管理者能管理一些能力不如自己的员工，一旦超过自己能力就无法驾驭。这是常见的也是最好解决的现象。最简单直接的解决方式要有格局。成大事者绝不是因为个人能力这一单项，一定是带一群能力强的人。格局大体现在能给予能力强者更大的平台和施展的机会，为能力强者提供顺畅的上升通道。如果一个名管理者，手下出现了优秀的员工成为平级或更高的管理者，那么这个管理就具备管理更高管理者的水平。如果手下员工不止一位成为管理者，那么这名管理者已经具备了向更高管理提升的资格，能够为公司的发展提供源源不断的动力。如果老板能及时发现这名管理者，那么公司的发展就能良性、高速发展。如果老板发现不了这名管理者，过多地看重新提拔的管理者的个人能力，轻视这名管理者水平而不及时提拔这名管理者，说明这家公司发展规模已经到了天花板，这个天花板是老板的格局和眼光决定的。这中间其实还有一个更深层的含义：一个人一生很长，起起伏伏随周期而变，成功是一个多位数的线前面有格局，有品德，有面对波峰的谦虚，还有面对低谷的淡然。

　　一个人为了什么才会对上级管理者死心塌地。要从物质、精神、权利3方面的满足。首先满足员工对物质的需求，这个满足大多是给予员工更多（超出员工能力范围的给予），这样才能调动人本能的动力。精神需求的满足：给予员工尊重，发现员工的特点，让员工拥有自己的职场业绩，让英雄有用武之地。此时满足两点已经调动了员工本能动力与主观动力，执行力必然强悍无比。若团队能顺势发展，规模扩展，给予骨干员工相应的管理权利，则管理架构由二级管理架构升到三级管理架构。虽然，人员规模增加，决策链加长，并不会影响决策流程，也不会影响执行力，反而会实现1+12的规模实力。

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